El jefe del departamento de compras de una gran multinacional – persona de perfil muy técnico – pensaba que todo funcionaba bien en su equipo, y que todos estaban bien con todos, sin conflictos ni discusiones.
Un responsable de HR, en cambio, percibía un denso silencio y una “normalidad” ficticia, y que la gente no estaba tan bien y había desconfianza; algunas personas lo hacían patente en su día a día pero otras evitaban el conflicto refugiándose en su parcela de trabajo. Después de constatar con varias entrevistas que las cosas no iban como pensaba el jefe, y tras compartirlo con él, decidieron objetivar la situación y realizar un diagnóstico.
Diagnóstico:
El diagnóstico Sikkhona mostraba que el grueso del grupo veía al equipo en una situación de baja confianza, con decarrilamientos en Aparente y Sectario, y una única persona (de trece) que veía al grupo entre la implicación y la complicidad. Al responsable de HR no le costó deducir quien era ésa persona con una visión tan irreal del grupo, y al final del trabajo.
¿Qué estaba pasando?
El equipo tenía un comportamiento de cara a la galería de aparente normalidad, aunque era ficticio, y en realidad las personas se guardaban sus propias opiniones para sí mismos, y tampoco se permitían de decirse las cosas tal y como eran.
En relación a la miopía del jefe, al no estar en el día-a-día del grupo, “no se enteraba” de cuál era la realidad del mismo. Veía la obra de teatro como un espectador pero desconocía por completo la realidad entre bastidores.
¿Qué hicimos?:
La primera victoria consistió en realizar el propio diagnóstico, y en este caso el jefe accedió a hacerlo, pero no siempre sucede así. Una vez compartido el diagnóstico Sikkhona con el propio jefe y el responsable de HR, realizamos la sesión de trabajo con todo el grupo.
En la misma, y después de compartir el diagnóstico – que no sorprendió a casi nadie – dedicamos la mayor parte del tiempo a construir algo que el equipo no tenía: su ALIANZA, es decir, sus principios y normas internas de funcionamiento como equipo. Mucho de lo que estaba ocurriendo tenía que ver con que la gente no sabía qué estaba permitido y qué no, si el feedback era bienvenido o no, y si se podía opinar sobre lo que hacían los demás o no. Luego trabajamos específicamente como darse ese feedback de forma constructiva mediante dinámicas en parejas, tríadas y compartiendo los aprendizajes con el grupo entero.
El equipo tomó el compromiso de continuar el trabajo iniciado de forma autónoma y el jefe deicidió “salir de su despacho” para poder estar mucho más cerca de su gente y vivir la obra de teatro entre bastidores. Él mismo nos dio un sincero mensaje de feedback: “Gracias por quitarme la venda d ellos ojos”.
¿Quieres saber el estado de salud de tu equipo?
Con el informe Sikkhona Team Assessment podrás conocer el diagnóstico y las acciones a desarrollar para potenciarlo.
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